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當股權激勵遇見了阿米巴?

閱讀 344 0 2019-06-12 17:32 分享到:

  當股權激勵遇見了阿米巴?

  如何管人用人,激發人才活力。是擺在每一位經營者面前的一道難題。

  有人說:“企業可能缺少的不是人才,而是出人才的機制。”

  那么應該采取什么樣的人才機制?怎樣才能激發員工的積極性和創造性,讓員工像老板一樣地開展工作呢?

  有的企業采用了股權激勵,有的采用阿米巴。那兩者有什么關系呢,今天,我們一起來探討下。


  1激勵要考慮短期、中期和長期

  從長期來說,激勵還可以跟企業的股權激勵相融合,但是很多企業老板相信股權的力量,覺得如果把我們的股份分給員工,人人都持有一定的股份,那員工就可以變得像老板一樣了,員工就激活了。

  但他們忽略了一些問題:

  員工是不是真的想要股份?

  這個股權能不能起到激勵的作用?

  關鍵是公司有沒有發展?

  有沒有成長的趨勢?

  不賺錢的公司,公司員工對股份是沒有興趣的。如果公司每年沒有成長,沒有增量利潤,股權的激勵就是無效的,你給員工股權他也不一定要。

  所以,企業做股權激勵,要選擇對的時機。在企業上升的時候,股權激勵是可以撤銷的。在企業的整個業績或者市場環境在下跌的時候,反而股權激勵是不撤銷的。

  企業經濟效益不好,大環境下行的時候,沒有員工愿意購買你的股權,很多的員工反而有這樣一種心態:老板把股權給我,這是不是套?想把我套住在這里不讓我走?

  所以往往是在一個企業上升階段,尤其是在創業期和高速發展期,還有更多的機會快速的擴展的時候,做股權激勵效果會更好。

  在其他的時機上做股權激勵,效果往往不佳。

  2股權激勵與阿米巴兩者是什么關系呢?

  是相互促進的關系。

  阿米巴的經營是要通過算賬,把每一個個人以及小組織,他們的貢獻能看得非常的清楚。

  那么,這個時候為股權激勵分多少股?分多少錢?會要有數據的依據,而不是拍腦袋。由此,大量做股權激勵的公司,最后失敗,大多數都是因為沒有清晰的數據。

  因為不公平,沒有衡量的依據和標準,到底給多少股給A,多少股給B,收益到底是A得多少,B得多少?憑什么?

  沒有量化的依據,靠拍腦袋和人情,這樣的股權激勵最后一定流產。

  這言外之意告訴我們,要先做阿米巴經營,把你的數據做好,把經營的情況看透,分析誰的貢獻大,我們才能給每個員工來進行真正的公平公正獎勵。

  這個時候以數據作為依據,能客觀地評價一個員工的貢獻度,這個時候的股權激勵才能真正的發揮作用。所以阿米巴的經營跟股權激勵是相輔相成的關系。

  先要做阿米巴的經營,再做股權激勵,這種步伐相對對企業來講,比較實際。

  3如果先做股權激勵那會怎樣呢?

  實際上,沒有阿米巴經營,并不能提升企業的經營利潤。因為阿米巴經營是要提升一個企業的經營能力的,而股權激勵未必能提升企業的經營能力。

  一個企業首先要有利潤,如果沒有利潤,股權再怎么分配,也沒有任何價值。所以要提升利潤,就必須用阿米巴經營這種很好的方法論。

  綜上所述,先做阿米巴的經營,再做股權激勵,是非常棒的。

  那么,兩者能不能同時進行?這是可以的。

  最后,不推行阿米巴經營,先做股權激勵,可不可以?

  如果你的企業是在創業期,或者是在高速發展期,做股權激勵可能有一定的效果。如果是在其他的發展階段,如果不做阿米巴經營,那么我可以肯定:你的股權激勵是沒有太大價值的。

  但如果真正的把阿米巴經營做好了,即使不做股權激勵,實這個企業的業績也會做好,利潤也會增高。利潤增高了,我們同樣也可以給員工帶來物質跟精神的雙豐收,所以不做股權激勵實際上沒有太大關系。

  4打造自激勵體系要用二元激勵

  為何叫二元激勵?它是分為很多相對的維度來組成的激勵體系。

  組織與個體激勵、整體與團隊激勵、基礎性工作與創造性工作貢獻激勵、自發性和本位性工作激勵、業績與能力激勵;

  理念貫徹與績效結果激勵、過程即時激勵與事后的結果激勵、長期與短期激勵、精神與物質激勵、綜合獎勵和單項獎勵激勵、社會福利和企業個性套餐激勵、當期兌現和延時兌現激勵、標準激勵和特殊貢獻激勵、成熟項目激勵和新項目激勵等兩面兼顧的激勵方式。

  缺少相對的一面,一定是不完美的激勵,任何單面激勵都會導致員工過激而產生不利的經營行為。

  在自主經營模式中,更加重視對每個人個性化的激勵,而不是考核。考核只是把員工分層級,為獎勵報酬結果服務的手段,而激勵的目的則是讓員工產生源動力。

  只有制造一個具有極度牽引力、既考慮現在又兼顧未來的發展的激勵體系,才能真正讓每個員工實現自驅動的經營之同時,不急功近利,不唯利是圖。

  阿米巴經營,當下主流經營模式,激發員工思維,統一中高層管理思想,讓企業能夠靈活、高效、快速的生產和復制經營人才。

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標簽: 股權激勵

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