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人力資源與股權激勵的區別

閱讀 189 0 2019-06-14 15:16 分享到:

  隨著企業做股權激勵的勢頭越來越旺,很多企業卻開始反思一個問題,股權激勵的不是也是人么?在企業工作的員工不都是企業的人力資源么?股權激勵到底和人力資源有什么區別呢?

人力資源與股權激勵的區別

  接下來我們看一段專業解析:

  人力資源和股權看人的價值的不同之處:

  站在人力資源的角度來說,人就是一個崗位的執行者,一個人沒有價值,關鍵是看他所在的崗位,以及崗位績效。他拿到的報酬只有基本工資加崗位績效。從根本上來講他是依附于“崗”而存在的,但是站在股權的角度來看,人不是崗位的角色,而是經營者的角色。

  比如一個公司打算在上海開一家分公司,人力資源會這樣思考問題:提前由老板規劃好,設計好執行方案、考核指標,配備好人員,把一切都準備好,你只需要按部就班做就好了。如果做的好,就是公司規劃的好,做的不好員工的積極性就會變差,人員就會反彈,覺得公司規劃不合理,什么都是公司說了算,極其的被動。

  但是如果從一個“經營者”的角度來看待激勵對象,上海有個空白市場需要開辟,公司可以出讓40%的股份,甚至超額給出70%的利潤回報,但是前提是你首先要向老板提交上海區域的發展規劃,團隊建設規劃,營銷規劃,宣傳規劃,而不是公司給你下達的計劃。

  這是對員工和老板挑戰角色的轉化,不以老板的要求來轉化,而是員工自己要轉化,也就是說股權激勵和人力資源的人其實是同一個人,但是要求是不一樣的。

  所以說股權激勵和人力資源最大的差異是看人的視角發生了變化,人力資源看人的視角是你是一個崗位的執行者,你只要按部就班,聽話照做就好,但是站在股權的角度來看,我們找的不是聽話的好員工,而是具有開拓思維的經營者。

 為什么要實施股權激勵?

  我們希望在公司中選拔出一批人通過股權去激勵,希望他們將來像老板一樣會思考,像老板一樣會規劃,像老板一樣會運營一個公司。把他們從一個崗位的“執行者”變為所在平臺的“經營者”,從而最大限度地發揮一個人的潛能!

  實施股權之后我們希望公司只負責搭建平臺,具體怎么做是員工考慮的問題,而不是老板考慮的問題。如果說之前的企業經營是“綠皮火車”,老板是火車頭,是唯一的動力源泉,而股權激勵就是讓企業從“綠皮火車”升級為“動車”讓企業動力十足,從而解放老板,讓企業在競爭中脫穎而出,飛速前進!

 什么樣的人適合股權激勵?

  經營者拿到的是經營的成果,就是我們的績效,通常是以崗位為基礎的,經營成果是沒有上限,也沒有下限的,績效下限如果是零,經營成果的下限就是負數。我們在設立分公司或者子公司的時候,經營者是需要出資的,出資培養公司,并擔負公司的運營成本,背負競爭壓力。

  所以在選擇激勵對象的時候,需要考慮的重點不是激勵對象的能力,不是看他處在什么樣的崗位上,而是他的思維,他能不能以老板的角色去思考,是不是具有戰略高度的經營者,有沒有經營的頭腦,有沒有經營的意識,有沒有經營的能力,更重要的是看他有沒有企業家精神。

  所以我們在選擇激勵對象的時候,特別是選擇能夠獨當一面,開疆拓土的人時候,不是看他的能力,而是看他的戰略思維。

  老板為什么能把企業做起來呢?不是因為他的專業能力有多強,研發能力有多強,團隊管理能力有多強,而是因為他具有企業家精神,有商業觸覺,有經營者的思維。

  所以我們要立足孵化激勵對象一定是選擇一批像老板一樣思考、運作、執行的人,而不是激勵一批專業性人才,專業性的人才該不該激勵呢?也該激勵,但是不是平臺的激勵,而是某個板塊分型的激勵。真的把公司做大,一定是擁有一批具有創造性的人才。

 銷售人員該不該激勵?什么的人該激勵?

  一個公司要做大,靠的一定不是人,而是制度。一個銷售人員,執行了公司的銷售政策,把貨品賣的很好,把生意做的很好,這只能證明他是銷售天才,他個人有銷售能力,但并不是公司有銷售能力,個人的銷售能力和公司的銷售能力是不同的,這樣的人即使業績再突出,依然只適合拿獎金提成。

  那什么樣的人適合給股份呢?是能把公司培養成有銷售能力的人是應該給股份的。什么樣的人有這樣的能力呢?只有上升到經營者的角色,他承擔管理成果的時候,像銷售總監。

  銷售總監可能自己并不參與銷售,但是他可以把銷售人員身上閃光的東西進行加工整理,編制成公司的銷售策略,銷售制度,銷售戰略,變成公司的銷售能力,這種東西一旦固化成制度,就具有復制的能力,當這些東西一旦經過提煉加工,變成了公司的銷售章程,他也就孵化出張三、李四、王五這樣具有同樣銷售能力的“天才”,具有了“復制”的功能。

  “是否具備復制的功能”是判斷一個東西是屬于個人還是公司的一個簡單的原則。如果一個東西是可復制的,那么創造這種東西的人就應該給股份,如果一個東西只是個人的能力,是不可復制的,那這個人只適合拿獎金提成。

  可能有的銷售人員永遠就只是銷售人員,他的東西自己講不清楚,有的人可能自己做銷售不行,但是非常會總結、提煉、思考 ,這就相當于我們的運動員跟教練的關系。有的人不是冠軍,但是可以培養出冠軍,他的東西就是可復制的,有的人就是自己能力很強,但是培養不出下一代,個人永遠是個人的。

  在企業內部作為老板要記住什么是員工個人的能力,什么是公司的能力,作為有價值的公司,不是我們聚集了一批能人,而是聚集了一批能人研發出了一套可復制的制度,從而變成公司的能力,這樣的公司才有價值。否則你帶真的能人,制度寫在張三李四的頭腦中,那么將來有一天一定會被能人所要挾,討價還價,公司就沒有價值了。能力集中在個人身上就會出現這種情況,所以說我們給股份的人一定是具有管理能力,具有戰略思維的人,能夠把個人的能力轉化成公司的能力,或者至少應該具備這方面的潛質,有這樣的提煉能力。

  “股”和“人”是不能嚴格區別開的,企業在不同的發展階段應該采用不同的激勵模式。


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