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如何做好員工激勵

閱讀 316 0 2019-06-14 15:41 分享到:

  員工是否都正常返工,請假的有沒有核心員工?

  請假是因為家里真的有事,還是有跳槽計劃?

  有沒有員工已經提出離職的?

  員工整體狀態是散漫、正常還是激情滿滿?

  ............

  新的一年,相信團隊員工的整體狀態是HR和管理者最為關心的。

  為提升員工的工作敬業度,讓其更主動積極地投入工作中,有更飽滿的熱情和能量,提升企業的整體效能,企業通常都會做一件最為核心的事情,即“員工激勵”。

  改革開放30多年,很多企業作為世界工廠大量使用了與物質相關的外在激勵手段,這些手段極大地調動了員工工作積極性,但目前對于在移動互聯時代鼓勵創新和激勵創造性人才,只靠錢這種單一的手段,效果會越來越有限,企業越來越需要多元化的激勵模式。

  并且研究證明,“外在激勵”如物質的激勵,比如給一個員工加薪,激勵性只能持續短短3個月。很多時候,所謂的一些激勵對于員工來說只是在“畫餅”。

  相反,做好“內在激勵”,遠遠比“外在激勵”對一個人的影響和改變會更大。只有這樣的激勵,才配稱為員工激勵。


  01 什么是“內在激勵”?

  內在激勵,就是通過一種或幾種手段,讓一個人發自內心的對這個機構(或工作)的認同和熱愛,真正地充分地調動其內心的饑渴感、滿足感、愉悅感、成就感的內在因素。

  是讓人能夠找到感覺,持續深入、把事情做到位的方式。

  管理學大師彼得德魯克提到,在管理知識密集人才時,企業管理應該向非盈利機構學習,如宗教團體、公益組織,因為這些組織能讓成員自動自發、出錢出力,為機構的使命無私奉獻。

  如世界上最大的義工組織之一,由世界著名的天主教慈善工作者,曾于1979年得到諾貝爾和平獎的特蕾莎修女建立的“垂死之家”,每年都吸引著很多全球義工人士前往加爾各答提供免費服務,沒有任何物質回報,很多義工可以在那服務幾年甚至一生的時間。

  這個組織本身的影響力、代表的價值觀及精神在激勵著他們自我驅動地從事著這一項工作。

  應用到企業,同樣需要確立正當而吸引人的使命、愿景和價值觀,開發工作本身的意義,以此獲得員工的認同,實現人才的內在激勵。

 02 如何發揮工作本身的激勵作用?

  美國企業家德普雷說:“人們之所以需要工作,是因為希望得到自由發揮的機會。對于熱愛工作的人來說,工作本身就是對他的最佳激勵”。

  由數萬名無償貢獻勞動力、以協作和編輯為樂、完全免費的維基百科打敗了微軟投入巨資和人力開發的百科全書。

  還有LINUX,這個被大公司IT部門普遍應用的軟件是由一群沒有報酬的程序員設計的。

  很多真實發生的例子都表明了,即使沒有外在的物質回報,工作本身同樣可以激勵一個人發揮創造性及激勵其完成目標,當工作本身更有樂趣的時候,若過于強調外在激勵反而會弱化工作本身的激勵作用。

  1)在公司層面,通過使命、愿景和價值觀為企業構建一座“山巔之城”。

  華為CEO任正非說:“要相信人內心深處有比錢更高的目標和追求,愿景、價值觀、成就感才能更好地激發人”。

  企業的使命定義了公司存在的價值,明確了企業做什么不做什么。

  你會發現那些有明確且不變使命的企業會更成功。

  扎克伯格說:“有了使命,就會讓人更專注”。

  迪士尼的使命是“讓人們快樂”。

  去過迪士尼的朋友們一定會被這個環境的所有設施、場景、以及哪怕是一個掃地的大爺所感動,不僅被他們專注的服務所折服,也會被他們發自內心的開心所感染。

  愿景定義了公司長期奮斗的目標。

  進入信息時代,當員工面臨越來越復雜的任務以及不斷變化的技術創新,容易讓人進入手足無措和高度緊張的狀態,若管理上還依然采用控制或命令的方式,反而會讓員工產生本能的抗拒,容易讓人懈怠,或敷衍工作。

  而更有效的方式之一就是一種“用愿景來驅動的智能狀態”。

  一個好的愿景能夠激發人的興奮感,從而更主動的、愿意投入更多時間去完成自己的工作。

  《幕后之王》里的布小谷之所以能夠讓同學們以她為中心,甘愿跟隨她從知名的星天制作公司轉移到小企業云海衛視,是因為當初他們一起定下的愿景:

  有一個平臺可以讓他們自由地發揮自己的專業擅長,成立屬于他們自己的媒體部,制作屬于他們自己的原創節目。

  價值觀則闡明了在公司推崇的行事為人準則。

  這種行事為人的準則尤其是需要企業的CEO或老板先身體力行,很多企業不是沒有所謂使命、愿景和價值觀,而是沒有將這些虛的文化和精神做到實處,而沒有發揮其應有的驅動人才的激勵作用。

  并且一旦定格就堅持到底,而不是朝令夕改,而是不唯利,不左顧右盼,使企業形成向前進取的基本動力、長久發展的基礎條件、立身于世的基本品格。

  2)員工層面,讓員工的工作更有樂趣,激發員工的創造力。

  首先,讓員工了解工作的意義。

  研究證明,工作的意義是工作積極性的關鍵驅動因素。

  一家做呼叫中心的平臺,需要招募大量的客服人員,這個崗位工作內容單一,薪酬福利一般,人員流動性很大。

  后來經過重新設計,不再像之前大多招聘有經驗的客服人員,而是專門為實習生開放了這個崗位,且定義為“你人生中最值得去嘗試的第一份工作”:

  “讓沒有社會經驗和工作閱歷的實習生在最短的時間里學會如何與人溝通。告別混亂的表達邏輯,不懼怕與人溝通,增強溝通能力的同時,還會因為接觸各種不同的客戶而提升自己的應變能力和靈活性。”

  經過半年的數據分析證明,招聘實習生,以及賦予這份工作不同的意義,整體員工離職率有效下降50%。

  其次,讓工作“透明化”,分享信息,自主決策。

  發揮內在激勵需要領導者勇敢地把權力分散下去,減少壁壘,提高信息透明度,讓最了解一線情況的員工基于事實和數據進行決策,而不是總聽老板的指揮。

  《賦能》一書中提到:“一個組織內部如果具有透明性,并且擁有有效的溝通機制,可以共享信息,在員工管理及賦能上就能產生意想不到的突出效果”。

  比如企業一項新制度或舉措的推行,當完全是老板和人力來主導完成,和人力組織,該制度或舉措的利益相關人一起參與、分享信息的同時共同制定,最后一種方式無論是從推行的效果,還是整體的激勵性都會更好。

  再次,提升員工工作專注力與自由度,讓員工成為工作的支配者。

  《全新思維》的作者丹尼爾平克說:“要想人們負責任,必須確保他們對自己的工作內容、工作時間、工作方法、工作團隊有控制權,這是達到這個目標的必經之路”。

  所以企業要給員工營造一個舒暢,保持快樂情緒,樂在其中的環境,就變得尤為重要。

  這也是我面試的時候,遇到很多求職者在講述自己的離職原因時,大多提到是因為企業氛圍不好。

  并且,人的腦細胞最佳化是一次只專注于一件事情,假若同時處理多項任務,馬上面臨正確度與績效上的大滑落。

  使得企業在對崗位的設計上,以及管理者對團隊工作的安排上要做到相對合理、有序的同時,減少經常性的突發任務和不合理的時間效率要求。

  以及通過不斷地認可、真誠地贊美、及時提供和給予一對一的輔導,傳遞管理者你的真誠和工作激情,都會是能夠激勵員工內在的方式。

  當企業和個人兩個層面能夠有機配合,才會讓員工覺得這正是他們想要的工作,而不是老板要他們做的工作。

  也只有通過內在激勵的方式,才能真正地讓員工認識到工作本身對于自己的意義,從而激發他們內在最原始的激情和動力,才能夠實現長期的激勵效果。


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