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激勵員工的六個措施

閱讀 199 0 2019-06-14 15:50 分享到:

  中國傳統上調動人的積極性與西方最大的差異為如下兩條:

  1、 治心為上:即對下屬的思想改造,價值觀改造,或者說把教育置于優先地位。中國向來有以教化治天下的傳統,在企業中就表現為企業文化建設。

  2、 以德化人:即以領導良好的品德感化下屬,一如過去常說的“榜樣的力量是無窮的”,當然這種榜樣還包括在領導之外樹立的榜樣。

  員工積極性是多項因素的綜合,用公式可以概括如下六個因素:

  積極性=需求滿足程度×目標價值×壓力×公平性×價值觀改造成功度×榜樣的力量


  1、需求滿足度

  這是指在多大程度上滿足了下屬的需求。在此,作者認同馬斯洛需求層次論對需求的分類與分析,即人的需求分為生理需求、安全需求、交際需求、自尊的需求、自我實現的需求,人的需求是從低到高依次產生的,只有滿足了低級需求,高層需求才會產生并期待實現。當低級需求得到滿足后,調動積極性的邊際效益趨向于零;高級需求越是得到滿足,調動人的積極性的效果越大。作為企業領導,要做的事是讓員工的需求滿意程度高。所謂需求滿意程度高,是指滿足的需求離“自我實現”近。比如說,一個盲目來滬的民工,逗留很長時間后沒有找到工作,身上帶的錢所剩無幾,這時如果被一家公司招去做臨時工,一個月哪怕只有四百塊錢,他也會欣然接受的。這是因為他目前亟待解決的是生計問題,而現在已經接近這一目標。對他來說,一個月能拿到四百元錢,也就可以算做需求滿足程度高了。

 2、目標價值

  這是指領導設置的目標對下屬價值的大小。對于目標價值的理解應注意以下幾個方面。

  首先目標是領導設置的。領導的過程就是不斷設置新目標的過程,領導應敢于和善于設置目標。其次,目標是與領導的承諾相聯系的。即達到目標后,下屬會獲得什么,這種獲得可以是馬氏理論中任一層次的滿足。就領導而言,其承諾應該是兌現的,否則只會破壞員工的進取心,有損自己的威信。再次,目標與需求滿足程度不同,它是與需求的未滿足部分相聯系的。最后,目標價值即指達到目標時獲得的東西正好與下屬需求相吻合。例如,一名月薪300元的職工,領導給其設量的目標是:如工作優秀,年底保送到某大學攻讀MBA,而這名員工最渴望的是年底能拿到一大筆獎金(比如5000元),對他來說,這就叫目標價值不大。

 3、壓力

  這是指對失去現有東西的恐懼,可以是對失去工作崗位的擔憂,也可以是對失去地位、名譽、金錢的擔憂。有的學者高唱“重在激勵,不要壓力”的高調,是因為這種說法更容易得到下屬的歡迎,符合中國人怕變求穩的個性。盡管這種論調在中國頗有市場,但在實際運用中卻是根本不可取的。筆者曾作過大量觀察,尚未發現成功的企業是毫無壓力地進行管理的。

  壓力讓人身感不適,但卻是調動積極性的重要因素。實踐表明,計劃經濟時代“鐵工資、鐵交椅、鐵飯碗”三鐵制度,只會使人不思進取,助長平均主義思想,不僅于企業于國家不利,也極大地阻礙了個人的發展。

 4、公平性

  所謂公平性就是員工認為自己的收入與投入是相匹配的,當員工認為自己投入多,收入少時,積極性就會下降。當員工認為自己投入少,收入多時,就會產生惶恐的心態,一部分人就會努力工作,使自己的收入與投入相匹配,另一部分人則會自我欺騙,尋找一些與客觀事實不符合的理由來安慰自己,說服自己相信自己的投入也是很多的,比如,他可以虛假的認為:公司的工作設備不好,自己用如此差盡的設備工作是非常費勁的,在這里工作比在其他公司工作更苦。無論是高投入低收入,還是低投入高收入,對調動員工的積極性都是不利的。正確的做法是:使投入與收入相匹配。當然,公平是一個主觀性很強的概念,在不同的價值觀體系中有不同的公平觀。因此,增強工作公平性是與企業文化建設密切相聯的。應通過企業文化建設去形成一種正確的公平觀。

  5、價值觀改造成功度

  即通過企業文化建設,在多大程度上使員工的個人價值觀與企業價值觀相吻合,或者說,經過思想教育,使個人價值觀與企業價值相吻合。一言以蔽之,也就是“治心”的效果。

  人做一件事,不外乎兩個原因,一是受利益驅使,二是認為應該如此。為什么有的人一走上領導崗位后就貪污受賄,腐化變質?有的人長期身居高位卻能始終勤政廉潔,兩袖清風?原因就在于前者利欲熏心,為了滿足自我不擇手段,后者則認為這是人民公仆應有的本色。日本人的敬業精神向來為世所稱道,與其說是利益的驅使,不如說是他們內心對敬業精神的認可。中國歷史上也曾經涌現過許多愛國人物,為抵抗外侮,殺身成仁,這就是因為他們認為理應如此。同樣,在企業內,如果能使員工意識到敬業是應該的,工作主動是應該的,控制成本是應該的……那么員工的主動性和積極性也就提高了,而如何讓員工敬業、工作有主動性、有成本觀念,則主要靠企業文化的建設。

 6、榜樣的力量

  指樹立榜樣的效果。一個企業中榜樣的樹立,不僅為員工提供了形象化的標準,而且暗示這種標準的可行性,讓人感到并非可望而不可及,這種榜樣最好是領導本身。

  作為企業領導,應盡可能身體力行,為員工樹立一個榜樣。他不僅應該精通業務,同時又要注重自身修養,小到一言一行,大到談判決策,都要時時表現出領袖的風采,比如果斷剛毅,思路開闊,嚴于律已,寬以待人……這些閃光點會引導員工的行為向積極方向發展。但反過來反面的形象同樣具有極強的破壞力,俗話說的“上梁不正下梁歪”也就是這個道理。所以一個企業應該樹立光輝的榜樣,其潛在的力量是無窮的。


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