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激励员工的六个措施

阅读 62 0 2019-06-14 15:50 分享到:

  中国传统上调动人的积极性与西方最大的差异为如下两条:

  1、 治心为上:即对下属的思想改造,价值观改造,或者说把教育置于优先地位。中国向来有以教化治天下的传统,在企业中就表现为企业文化建设。

  2、 以德化人:即以领导良好的品德感化下属,一如过去常说的“榜样的力量是无穷的?#20445;?#24403;然这种榜样还包括在领导之外树立的榜样。

  员工积极性是多项因素的综合,用公式可以概括如下六个因素:

  积极性=需求满足程度×目标价值×压力×公平性×价值观改造成功度×榜样的力量


  1、需求满足度

  这是指在多大程度上满足了下属的需求。在此,作者认同马斯洛需求层次论对需求的分类与?#27835;觶?#21363;人的需求分为生理需求、安全需求、交际需求、自尊的需求、自我实现的需求,人的需求是从低到高?#26469;?#20135;生的,只有满足?#35828;图?#38656;求,高层需求才会产生并期待实现。当?#22270;?#38656;求得到满足后,调动积极性的边际效益趋向于零;高级需求越是得到满足,调动人的积极性的效果越大。作为企业领导,要做的事是让员工的需求满意程度高。所谓需求满意程度高,是指满足的需求离“自我实现”近。比如说,一个盲目来沪的民工,逗留很长时间后没有?#19994;?#24037;作,身上带的钱所剩无?#31119;?#36825;时如果被一家公司招去做临时工,一个月哪怕只有四百块钱,他也会欣然接受的。这是因为他目前亟待解决的是生计问题,而现在已经接近这一目标。对他来说,一个月能拿到四百元钱,也就可以算做需求满足程度高了。

 2、目标价值

  这是指领导设置的目标对下属价值的大小。对于目标价值的理解应注意以下几个方面。

  首先目标是领导设置的。领导的过程就是不断设置新目标的过程,领导应敢于和善于设置目标。其次,目标是与领导的?#20449;?#30456;联系的。即达到目标后,下属会获得什么,这种获得可以是马氏理论中任一层次的满足。就领导而言,其?#20449;?#24212;该是兑现的,否则只会破坏员工的进取心,有损自己的威信。再次,目标与需求满足程度不同,它是与需求的未满足部分相联系的。最后,目标价值即指达到目标时获得的东西正好与下属需求相吻合。例如,一名月薪300元的职工,领导给其设量的目标是:如工作优秀,年底保送到某大学攻读MBA,而这名员工最渴望的是年底能拿到一大?#24335;?#37329;(比如5000元),对他来说,这就?#24515;?#26631;价值不大。

 3、压力

  这是指对失去现有东西的恐惧,可以是对失去工作岗位的担忧,也可以是对失去地位、名誉、金钱的担忧。有的学者高唱“重在激励,不要压力”的高调,是因为这种说法更容易得到下属的欢迎,符合中国人怕变求稳的个性。尽管这种论调在中国颇有市场,但在?#23548;试?#29992;中却是根本不可取的。笔者曾作过大量观察,尚未发现成功的企业是毫无压力地进行管理的。

  压力让人身感不?#21097;?#20294;却是调动积极性的重要因素。?#23548;?#34920;明,计划经济时代“铁工资、铁交椅、铁饭碗”三铁制度,只会使人不思进取,助长平均主义思想,不仅于企业于国家不利,也极大地阻碍了个人的发展。

 4、公平性

  所谓公平?#36291;?#26159;员工认为自己的收入与?#24230;?#26159;相匹配的,当员工认为自?#21644;度?#22810;,收入少时,积极?#36291;?#20250;下降。当员工认为自?#21644;度?#23569;,收入多时,就会产生惶恐的心态,一部分人就会努力工作,使自己的收入与?#24230;?#30456;匹配,另一部分人则会自我欺骗,寻找一些与客观事实不符合的理由来安慰自己,说服自?#21512;?#20449;自己的?#24230;?#20063;是很多的,比如,他可以虚假的认为:公司的工作设备不好,自己用如此差尽的设备工作是非常费劲的,在这里工作比在其他公司工作更苦。无论是高?#24230;?#20302;收入,还是低?#24230;?#39640;收入,对调动员工的积极性都是不利的。正确的做法是:使?#24230;?#19982;收入相匹配。当然,公平是一个主观性很强的概念,在不同的价值观体系中有不同的公平观。因此,增强工作公平性是与企业文化建设密切相联的。应通过企业文化建设去形成一种正确的公平观。

  5、价值观改造成功度

  即通过企业文化建设,在多大程度上使员工的个人价值观与企业价值观相吻合,或者说,经过思想教育,使个人价值观与企业价值相吻合。一言?#21592;?#20043;,也就是“治心”的效果。

  人做一件事,不外乎两个原因,一是受利益驱使,二是认为应该如此。为什么有的人一走上领导岗位后就贪污受贿,腐化变质?有的人长期身居高位却能始终勤政廉洁,两袖清风?原因就在于前者利欲熏心,为了满足自我不择手段,后者则认为这是人民公仆应有的本色。日本人的敬业精神向来为?#28010;?#31216;道,与其说是利益的驱使,不如说是他们内心?#36291;?#19994;精神的认可。中国历史上也曾经涌现过许多爱国人物,为抵抗外侮,杀身成?#21097;?#36825;就是因为他们认为理应如此。同样,在企?#30340;冢?#22914;果能使员工意识到敬业是应该的,工作主动是应该的,控制成本是应该的……那么员工的主动性和积极性也就提高了,而如何让员工敬业、工作有主动性、有成本观念,则主要靠企业文化的建设。

 6、榜样的力量

  指树立榜样的效果。一个企业中榜样的树立,不仅为员工提供了形象化的标准,而且暗示这种标准的可行性,让人感?#35762;?#38750;可望而不可及,这种榜样最好是领导本身。

  作为企业领导,应尽可能身体力行,为员工树立一个榜样。他不仅应该精通业务,同时又要注重自身修养,小到一言一行,大?#25945;概?#20915;策,都要时时表现出领袖的风采,比如果断?#25214;悖?#24605;路开阔,严于律已,宽?#28304;?#20154;……这些闪光点会引导员工的行为向积极方向发展。但反过来反面的形象同样具有极强的破坏力,俗话说的“上梁不正下?#21644;帷?#20063;就是这个道理。所以一个企业应该树立光辉的榜样,其潜在的力量是无穷的。


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