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海爾、京瓷、韓都衣舍,三個案例深度剖析阿米巴模式

閱讀 241 0 2019-06-14 16:19 分享到:

  海爾、京瓷、韓都衣舍,三個案例深度剖析阿米巴模式

  所謂阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織,每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心,按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴,銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。

  阿米巴經營不僅僅是進行現場改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理體系。

  阿米巴經營成功的關鍵在于通過這種經營模式明確企業發展方向,并把它傳遞給每位員工。因此,必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式,包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。

  如果員工對于阿米巴經營沒有一個正確的理解,其結果就會流于形式,出現以自我為中心,為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況,也有可能會因為達成目標的壓力過大,而導致員工心理疲勞。

 1、案例一:京都陶瓷株式會社

  稻盛和夫27歲創辦京都陶瓷株式會社(現名京瓷Kyocera),52歲創辦第二電電(原名DDI,現名KDDI,目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司),在他的率領下,兩大事業皆以驚人的力道成長,又都在他的有生之年進入世界500強。

  京瓷是唯一經歷4次經濟危機都沒有影響的日本大企業,而且還創造了連續50年從未虧損的奇跡。在日本四大“經營之圣”(另三位分別是松下公司的創始人松下幸之助、索尼公司的創始人盛田昭夫、本田公司的創始人本田宗一郎)中,他是年齡最小(也是目前唯一在世的)而被尊為“圣”的。這些成就被歸功于其獨特的稻盛哲學和阿米巴經營方式。

  “阿米巴經營模式”的本質其實就是貫徹了“經營理念”的企業內部“量化分權”體制。要想實現“量化分權”首先就必須擁有一套簡單的“系統量化工具”,這套工具在日本稱為“經營會計”(京瓷稱之為“京瓷會計學”),所以“經營會計”是“阿米巴經營模式”落地的必備工具。

  那什么是“量化分權”呢?就是用看得見的數字(即《經營會計報表》和《財務會計報表》)來看清企業經營的“實際狀態”,通過授權和責任分擔,而達成經營目的的一種制度性分權手段。具體來說,它包含五大類的分權水準。在日本的世界500強企業中被廣泛運用,當然也被日本的中小型企業廣泛使用。

  京瓷目前所使用的“阿米巴經營模式”,是日本企業活用“量化分權”達到極致的一種狀態,在這之前還有“兩大階段”必須走過。

  另外,實施“阿米巴經營模式”的導入需要具備相應的“基礎條件”、“前提條件”和“應用條件”。因此,京瓷的“阿米巴經營模式”不是一天練成的。

  要導入“阿米巴經營模式”的企業必須首先學會活用“經營會計”,從“量化分權”的第一個階段開始修煉,逐步提升而高度化。

  △京瓷基本職能劃分

  2、案例二:海爾“自主經營體”

  “海爾將打造像時鐘一樣的創新體系,來全面應對每天都存在的危機”。張瑞敏說,海爾目前在探索一個“自主經營體”,期望建立一個像時鐘一樣的創新機制,讓企業整體充滿活力,讓每個員工主動去創造客戶價值的同時體現個人價值,自主地核算投入產出。

  過去傳統的層級管理,造成一個非常大的問題,不管什么指令傳達時,時間都比較長,部門相互之間扯皮。這就是過去所說的大企業病,會形成很多很多的死角。

  很多地方你看不過來,如果你為了防止出現問題,管得非常細,就把他們管死了;但如果放活,又會產生非常多的漏洞,這是全球大企業都非常難解決的問題。我們就希望做自主經營體,大家結合起來為了一個共同的目標,共同去完成它。如果能把自主經營體做出來的話,對大家都有好處。

  從企業內部來看,海爾原來有幾百人,而現在超過6萬人,企業的快速發展會帶來“大企業病”。由于企業過去的組織結構的層級管理模式,容易帶來市場目標的缺失感,甚至出現扯皮現象。在信息化時代的外部條件來看,企業如果不直接面對市場,就會被用戶所拋棄。

  自主經營體機制需具備兩個條件:一是矩陣組織;二是以人為索引的核算體系。

  每個自主經營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標:端到端;同一目標;倒逼體系。這些自主經營體就如同“自組織”,不但能夠迅速感知外界變化,發現和創造客戶需求,而且能夠不斷修復價值目標,使其不偏離“客戶需求”的最終目標。

  端到端即市場一線經理或產品代表從客戶的難題出發,到滿足客戶的需求為止,即從客戶端的需求到滿足客戶端的需求。

  共同目標即產品部定下一個目標之后,如銷量、銷售額、利潤等,這些目標不是個人的,它是所有團隊成員共同的目標。按照共同的目標來滿足客戶需求,解決客戶問題。

  “倒逼”體系即將用戶的要求作為目標,倒逼企業內部所有流程為:一線產品代表員工面對客戶,將客戶的難題和需求帶給產品項目團隊,項目團隊共同來研究和解決客戶問題,因此,要解決問題,員工就倒逼著領導提供資源、提供支持、提供服務,形成領導為員工服務,員工為客戶服務的倒三角體系。

  另外還有一種說法就是“三自”:即自我創新、自我驅動、自我運轉。這種三自體系,說白了是要讓產品項目組員工自己當家作主,成為小企業家,關注客戶需求,關注組織管理,關注組織利益,某種程度上說就是一個獨立的“小企業家”。

  因此,對今天的海爾員工來說,他們要面臨的可能是有史以來最激動人心的變革,他們要參與一場“全員升級行動”——成為自主經營的“老板”。

  讓員工當老板,員工與企業的關系,實際構成的是一種自主經營核算關系。海爾高管用了三句話精彩概括和描述了這種關系——即留足企業利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己。

  這三句話也就是說:海爾要在以客戶為導向的市場前提下,用自主經營的機制核算到每一個SBU經營體。而其中,“留足利潤”體現的是企業可持續發展和競爭力,“掙夠市場費用”才能談得上市場經營和市場服務管理,而“盈虧都歸自己”則是一種全新的激勵機制,讓員工去承擔風險,獨立經營,培育經營風險意識和責任能力。

  因此,海爾的這種人單合一自主經營體模式,它不僅僅是管理方式的創新,更是管理模式的革命,是對企業管理的顛覆!”

  員工怎樣當老板?確立新的核算關系:讓員工當老板,員工與企業的關系,則必須是一種自主經營的核算關系。

  擁有足夠的資源:讓員工當老板,員工必須具備足夠當老板的資源。這首先要覆過去的職能組織體系,顛覆過去“職能上級”、“職能部門”的機制,上下級之間、每個部門之間都變成市場關系,相互是市場合同,基礎則是平面化的信息化支持——過去的上級、任何一個職能部門,都可以成為你的資源。一切無邊界!

  從2006年開始,海爾所有高層管理者開始了一項前所未有的“悟道”行動:本部長信息化日清培訓班。

  實際上,這對于國內企業來說是一個既沒有教材,也沒有先例,更沒有老師的培訓行動,是一次從觀念到實踐的“自我批判”和“自我發現”之旅:海爾的決策者們要通過這種“悟道”,找到有競爭力的市場項目,找到最佳的團隊組合,找到速決速勝的動力,最終找到完成市場目標的突破口。

  海爾將這一全面“悟道”進程分為三個階段。

  C階段:建基礎體系,將項目分解到人——讓每個人都有自己的目標。

  B階段:提供資源平臺——讓每個人都有市場資源。

  A階段:每一位員工自主經營,成為老板——最終實現真正的“人單合一”。

  這個過程,實際上就是“讓領導做小、讓員工做大”的過程,而其結果則必然是“讓企業做小、讓顧客做大”。“自主經營體”在抵御2008金融危機中初見成效。

  在這次金融危機的沖擊下,海爾的“自主經營體”在應對外部市場競爭中已初顯成效。在海爾員工中出現了一些主動核算投入產出、主動為客戶創新的故事。

  比如:在海爾手機部門有一個專門為印度大客戶成立的經營體,他們的責任就是發現該客戶的需求,將原來分散的、割裂的部門在一個目標下成立一個共同的團隊,為當地客戶創造有價值的手機。2008年,海爾向印度市場出口翻了一番多,銷售收入增長了89%!

  3

  案例三:韓都衣舍買手小組

  小組制1.0:從買手到買手小組

  剛開始時韓都衣舍資源有限,只能做代購,趙迎光把重心放到培養買手上,招攬一批學生,將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起,從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個,分給40個人,每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品,這意味著每天有200款新品。

  當時,淘寶搜索是按刷新時間排序,原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮,卻沒想到贏得了流量。

  但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端,趙迎光很快發現這種模式在后臺的問題:第一是代購有幾大硬傷,比如等待時間過長,經常斷貨斷色斷碼,性價比不高等等。第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之后,顧客下不下訂單,這款衣服能賣多少,跟他們沒什么關系。

  于是趙迎光做出調整:第一,從“代購商品”轉為“代購款式”。買手像從前一樣選出款式,然后交給生產部門采購樣衣,打樣,選料,在國內找工廠量產。第二,不再要求每個人盯著25個品牌,而是全部打亂,買手之間開始競爭,培養買手的獨立經營意識。

  但是,新問題出現了:每個買手都希望上更多的產品,卻不注意庫存問題,只選圖片上傳,買手們對供應鏈并無太多考慮。

  于是趙迎光抱著試試看的心理,給了一個買手2萬元,讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼,一旦盈利,公司和買手分成。但是這種嘗試也有問題:其一,買手是設計專業出身,你讓她去搞運營,終究是不行的;其二,就算某個買手有經營天賦,但是他又要選款,又要考慮那些經營的事,難免哪頭都顧不好。于是,趙迎光把經營事務剝離了出來,但不是像以前那樣,剝離給公司的生產部,而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

  幾個月后,這種小組+分成制度的優勢開始顯現了,買手小組的積極性上來了,他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式,還能找到相對靠譜的代工廠生產,降低成本,把控質量。庫存周轉也快起來了。

  趙迎光索性在內部做了個試驗,成立了兩套班子:一套是按照傳統服裝公司設置三個部門:設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門。

  另一套系統是把三個部門的人打散,每個部門抽出1個人,3個人成立1個小組,總共10個小組。兩套班子同時開工,3個月后,傳統班子被停掉,公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。

  就這樣,小組制模式成形了:買手+視覺人員+運營人員。

  小組制2.0:內部資源市場化,大家都是二老板

  時間到了2011年,韓都有了70個小組。小組一多,原來可以調配的資源,沒法調了,比如公司內部的推廣資源如何分配?店鋪的首頁,放那個小組的產品?

  趙迎光索性給每個小組更高的自治權,款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定,小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算,毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。

  因此,在韓都的淘寶店里,并不會有統一的打折促銷,而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策,以保證毛利率和資金周轉率。

  對于首頁資源,他們有一個內部資源市場化的機制:成立6個月以上的小組,可以競拍位置;成立6個月以內的,首頁拿出專門的位置,讓大家搶,誰手快誰搶到。

  最重要的財權完全放開,每個小組的資金額度自由支配,而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤,賣得越多,額度越大。在韓都,本月的資金額度是上個月銷售額的70%。

  比如上個月有個小組賣了500萬元,500萬元的70%是350萬元,那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

  因此,每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元“起家”,小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。

  因為如果賣不出去,就再沒有使用額度,小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去,這個小組就永遠沒有額度,甚至會死掉。死掉怎么辦?死掉就“破產”“重組”唄。

  他們會對各個品類的小組進行競爭排名,排名前三位的會得到獎勵,后三名的會被打散重組。

  這樣,每個小組都是一個競爭因子,幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試,而韓都依托互聯網的基因輕裝上陣,走得更遠。

  這一階段的使命是解決內部資源分配問題,也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好,那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力,就會分配更多任務,那個小組就會有更多收入,也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣,可以自由對接,也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

  死掉怎么辦?死掉就“破產”“重組”唄。

  他們會對各個品類的小組進行競爭排名,排名前三位的會得到獎勵,后三名的會被打散重組。這樣,每個小組都是一個競爭因子,幾乎就是一個小公司。

  這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試,而韓都依托互聯網的基因輕裝上陣,走得更遠。這一階段的使命是解決內部資源分配問題,也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。

  產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好,那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力,就會分配更多任務,那個小組就會有更多收入,也會更有動力。

  整個組織架構就像標準配件一樣,可以自由對接,也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

  小組制3.0:為了變態的售罄率

  2012到2013年,韓都有200多個小組,7個品牌,每年將近2萬款,這個階段最頭疼的是什么?供應鏈!

  這就需要全局規劃和單品精確管理。

  所以,小組制又進化了,他們創建了單品全流程運營體系,公司層面則成立企劃中心,用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理,并統籌全局。

  所謂單品運營,就是以單款來考慮的,這一款衣服從設計到銷售,全部有數據把控;每款產品的生命周期,都有專人精心維護。

  平均下來,每個月每個小組管理七八款衣服,每款給什么位置,做什么搭配,沖擊爆款能到什么程度,庫存水平到什么狀態需要打折,長期練下來,自然得心應手。

  企劃中心則根據歷史數據,在年初的時候,參考年度的波峰波谷節奏,制定目標,然后分解到各個小組,每個小組,在月度、季度、年度,都有細分的考核指標。企劃部相當于韓都的發改委和數據中心,協調各小組之間的競爭。

  企劃中心的節奏控制對于韓都的供應鏈至關重要,能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度,方便備料。數萬款產品下單,沒有節奏控制,純粹找死。

  現在韓都的售罄率能夠做到95%,這在服裝行業是很變態的,尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露,完成這個指標壓力不大。

  韓都為了做到這一點,將產品分為:爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件,能賣2000件,在韓都就是爆款了),平款和滯款必須立即打折促銷,而且要在旺銷時間,稍一打折就會售出,等到了季末,需要清倉的惡性庫存自然就很少。

  這樣一來,整個供應鏈反應更靈敏,品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的,沒有歷史數據的積累,也做不到預測。

  總結說來,小組制可以做到大的共性與小的個性結合,所有非標準化的環節,如產品的選款、頁面制作、打折促銷,全部由小組來做;標準化的環節,如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等,統稱公務部門,由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等,就完成了韓都的組織架構的三級管理。

  4

  阿米巴經營模式的十大核心難題

  1.貫徹經營理念:

  如何破解企業家從“個人修煉”到“集體修煉”的難題?如何讓員工與企業成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”,釋放員工潛能呢?

  2.看清經營實際狀況:

  如何劃分復雜的公司組織、掌握經營實際狀況,貫徹經營者意志?

  3.量化授權:

  推行阿米巴必須面對經營權下放的問題,如何開展量化的經營授權,預防風險?

  4.獨立核算:

  生產、營銷等部門實施獨立核算比較容易,財務、行政人事、信息等如何開展?

  5.內部定價:

  企業內各部門之間的定價非常關鍵,如何確定大家都能接受的交易價格?

  6.推到“部門墻”:

  經營組織細分后,如何避免大家的“各自為政”,服從公司整體利益呢?

  7.應對市場變化的靈活組織:

  企業的組織結構要求能夠靈活應對市場變化,如何實現?

  8.經營原則貫徹:

  “銷售額最大化、費用最小化”的經營原則老總遵守起來比較容易,如何全員貫徹?

  9.培養經營人才:優秀企業的核心秘密,如何快速培養出一批“與企業家理念一致的人才”?

  10.循環改善:

  日企的經營精髓就濃縮在“循環改善”這四個字上,中國企業如何實現?

  5

  實現阿米巴模式的五個條件

  第一個條件是企業內部的信任關系。

  作為經營者,要相信員工的能力,有企業發展需要依靠員工智慧的姿態。同樣作為員工,必須抱有自己的努力和智慧關系到企業、客戶甚至自己的長期利益的信念,只有這樣才能實現全員參與式的經營。

  無論是經營者還是員工,必須把經營建立在互相信任的基礎之上,這也是實現阿米巴經營的最基本的條件。如果缺乏這一條件,就無法把一些重要的經營信息公布給員工。

  在一種總擔心企業信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態下,是無法實現全員參與式經營的。員工不是單純用來利用的工具,而是經營共同體中的一員,領導人必須要有這樣的姿態。

  正是基于這一點,京瓷的阿米巴經營并沒有把阿米巴的業績和員工的金錢報酬掛鉤。

  第二個條件是數據的嚴謹。

  如果做不到這一點,阿米巴經營就無法真正發揮作用。保證數據嚴謹的關鍵是經營者嚴肅認真的態度。

  經營者只有踏踏實實認認真真進行經營,才能實現阿米巴經營。各阿米巴對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究,才能發揮員工智慧,實現阿米巴經營。

  當然如果只對員工提這樣的要求,那阿米巴經營是長久不了的。全員參與式經營,并不是把經營扔給現場不管。阿米巴經營對經營者來說是一種非常“辛苦”的制度,不適合想借此偷懶的經營者。

  第三個條件是及時把數字反饋給現場。

  阿米巴經營是一種讓現場員工根據數字作出判斷、采取措施的制度。因此,必須及時把數字反饋給現場。

  如果等到一切無法挽回的時候,再把數字反饋給現場并追究現場的責任,會嚴重打擊現場的積極性。因此,必須建立一種能夠及時把數字反饋給現場的體制。

  第四個條件是時常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。

  現代企業經營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些環節出現差錯或無法靈活處理發生的問題。

  因此如果發現有比現在更利于發揮阿米巴潛力的編成辦法,要毫不遲疑地進行分裂或合并。而且這項工作要由熟知現場的阿米巴領導人來做。

  為了保證阿米巴經營的正常運行,必須如此反復檢測阿米巴狀態,根據需要靈活改變阿米巴的編成。

  第五個條件是員工教育。

  現場員工如果缺乏一定的知識,就無法根據經營數字發現問題并找到合理的解決方式。

  這就需要基于實際案例加強現場教育,高層管理人員或經營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態。尤其在引進的初級階段,這種教育必不可缺。

  把經營扔給現場撒手不管,是無法實現真正的全員參與式經營的。同時,各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。

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