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阿米巴经营到底是什么?

阅读 70 0 2019-06-14 16:28 分享到:

许多企业,经营遇到困难时,老板们通常都想向外取经。其中最受欢迎都莫过于阿米巴模式了。都说阿米巴模式好,你们真的懂得什么叫阿米巴吗?

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困?#24120;?#24403;时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的管理者。

“现在很多企业都对阿米巴经营?#34892;?#36259;并且已经开始大胆的去实践这种经营方式,但是,国内采用阿米巴模式的企业却很少有人能够理解它背后的根本,很多企业家?#36873;?#38463;米巴经营’理解为‘简单的内部独立核算和交易系统’,这通常导致了失败。

在传统模式下,无论是职能式的组织或者矩阵式的组织,各个部门之间都是有部门墙?#27169;?#22823;家在公司领导的要求下做事情,领导再负责考核。绩效考核通常也是打混仗,凭印象,在分工合作的情况下,经营绩效与所有人都有相应的关系,很难评判哪个团队做的好,或者做的差。许多企业常常标榜自己是“以结果为导向的”“用数据说话”这样?#19981;?#24102;来一些问题:

1. 没有绩效或者经营结果的事情没有人愿意做,比如新产品?#38590;?#21457;?#24230;耄?#21487;能需要?#24230;?#24456;多年,但是在经营绩效的考核下,愿意?#24230;?#30340;人少,对企业的长期发展不利。

2. 如果评?#34218;?#26524;不是按照经营绩效来看,而是凭印象,模糊化处理,通常?#19981;?#36896;成“干多错多?#20445;?#26377;事情来之后大?#19968;?#30456;?#26399;?#25199;皮,很难全力?#24230;?#21435;完成。

所以,稻盛?#22836;?#20808;生提倡“要让经营像玻璃般透明”

试想,如果每个部门都能够把自己创造的?#25214;?#29992;货币量化出来,每个部门不就有了经营的动力?阿米巴模式中,部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行,也就是说,A部门交给B部门的半成?#32602;珺部门必须?#20204;?#21435;买,只有这种购买成立后,业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似,如果每个?#26041;?#37117;用真金白银去购买上一个?#26041;?#30340;产出,每个人就?#27426;?#26159;“最?#37327;?#30340;绩效考核者?#20445;?#35841;会浪费自己的钱呀?如此一来,每个?#26041;?#37117;必须竭尽全力讨?#31859;?#24049;的下游用户,这样生产出终端产品就?#27426;?#26159;最优质的。直到这一步,阿米巴模式都没有任何问题。

但是最核心的问题是价格怎么?#33539;ǎ?#35841;来决定购买价或成本价呢?

稻盛合夫先生的答案是“领?#32423;?#20215;”。什么样的领导能够核定出某个?#26041;?#30340;附加价?#25285;?#31291;盛?#22836;?#20808;生给出的答案是,领导必须要既是“圣人”又是“能人?#20445; ?#22307;人”代表领导不偏私,不会为自己?#19994;摹?#23567;舅子们”多核定一点价格;“能人”代表领导无所不知,了解市场上的各类价格,了解企业的成本结构,了解改进的空间……但问题是,这可能吗?

很多管理模式从逻辑上说是绝对成立?#27169;?#20294;逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地,因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。

阿米巴模式通常是内部定价,在这种情况下由于缺少规模效应,或者由于“内部垄断?#20445;?#23450;价通常会比外部服务商贵很多,在各部门各自负责经营的情况下,这个问题会被进一步激化。大量的内部讨价还价;转向寻求外部资源服务,或者每个部门均提高自己的服务定价,都是可能存在的结果。

除了定价问题之外,还可能存在的另外一个问题就是阿米巴经营者为了提高经营绩效,导致质?#35838;?#39064;频繁发生。

为了提高利润,通常会用到如?#24405;?#31181;打法:提高营收额,降低成本,提高生产效率。通常的价值?#21019;?#36882;从销售部门发起,在企业内部层层传递。大部分的配合部门的手法为降低成本,提高生产率。没有?#32454;?#30340;流程和制度的管理下,降成本运动通常带来的恶果就是质量的降低。

?#20197;?#32463;合作过一个下游的供应商,在并购了几家同行之后大举推行过阿米巴模式,管理者原本希望可以通过此方式推动各部门合作,但是事与愿违。与我们合作最多的工程服务的部门也在经营的指标?#38590;?#21147;之下,千方百计的导入降成本运动,偷换产品原材料来降成本,缩短加工时间来提高效率,导致各?#21046;分?#38382;题频发。且各部门之间的“部门墙?#24065;?#20026;结算问题更加严重,A部门谈好的业务条款很难在内部执行下去,各个部门由于自己的KPI设定,优先级定调均不同,层层阻碍。最后的结果就是交付常常拖延,?#20998;?#19968;?#24065;?#24120;,?#31859;?#20102;所有的客户。订单量大减,最后只能破产倒闭了事。

战?#36291;?#23450;成败取决于高层决策者的前瞻能力,细节决定成败取决于中层与基层的执行力。但执行力的根本在于制度设计能力。重点不在于如何一鳞片爪地模仿著名企业的制度,而是了解他们到底是基于什么原理或原则来设计出这些制度?#27169;?#20174;而真正启发我们如何通过制度设计打造执行力。

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标签: 阿米巴经营

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