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阿米巴經營模式的全部精髓都在這了

閱讀 328 0 2019-06-14 16:31 分享到:

  阿米巴經營模式的全部精髓都在這了

  稻盛和夫在30歲前后,已經相當完整地構建了他的企業哲學。而他的核心哲學,用一句話概括,就是“作為人,何為正確”。以此當做判斷一切事物的基準。就是把作為人應該做的正確的事情以正確的方式貫徹到底。

  追求“作為人,何為正確”,落實到經營企業的具體模式上,稻盛和夫發明了阿米巴經營模式。他在京瓷、KDDI、日航的輝煌成就,給阿米巴模式做了最強大的信用背書。

  為了順利地導入阿米巴經營模式,于是決定先學習阿米巴理論知識。正好遇上今年國慶節7天長假,于是放棄了假日旅游計劃,專門對阿米巴模式進行了深入的研究和思考,不分晝夜,夜以繼日。現結合我20多年做企業的理解,總結如下:

  一、導入阿米巴經營模式的目的

  通過實施阿米巴經營模式,能夠實現以下幾個方面的目的:

  1、阿米巴模式能夠實現讓全員參與。

  其方法就是通過授權,委托優秀的員工擔任細分組織的“小家長”,以“小家長”為中心制定目標計劃,依靠每一個“家庭成員”的智慧和努力,達成每一個細分組織的目標,進而達成整個公司的目標。

  2、阿米巴模式通過“單位時間核算”(單位時間創造的附加值UA),能夠培養員工的目標意識。

  其方法,一是公司引導各個細分組織樹立明確的UA目標(公司要求各細分組織要不斷提高UA目標值),二是各細分組織進行UA指標對比,促使各細分組織之間進行UA指標的競爭,三是不斷培養每一個員工的UA核算意識。

  3、實現企業高度透明的經營。

  4、實現自上而下和自下而上的整合。

  5、能夠培養更多的領導人。

  因為能夠實現以上之目的,稻盛和夫和他的阿米巴經營模式在中國企業界備受推崇。

  二、劃小核算單位,建立內部小公司,解決“大企業病”

  如何保持、延續創業以來的激情?如何避免變成官僚型企業?實施阿米巴經營,把企業組織細分,是非常好的解決方法。

  企業組織細分,就是讓各部門按照一個小企業或者小商店的方式獨立經營,自食其力、自負盈虧。

  細分組織,劃小核算單位,掌握什么尺度?

  能劃小就劃小,能獨立就獨立。公司給任何一位員工都可以提供一個施展個人才能的舞臺。為此,公司可以把細分的組織全權委托給“家長”獨立運營。

  凡是在經營過程中需要單獨考核的,都可以考慮拉出來,建立內部阿米巴。

  阿米巴如何經營?無非考慮兩點:一是增加銷售額,二是降低成本。

  降低成本就是減少費用,控制開支,量入為出。

  建立內部阿米巴的目的有二:一是分擔責任,二是培養人才。

  建立內部多個阿米巴,變一個老板為多個老板之后,由老板一個人操心,變成了很多老板共同操心。責任分擔之后,部門員工更了解一線狀況,更能夠準確解決問題。這個方法能夠很好的治愈“大企業病”。

  內部阿米巴負責人會為了小團體的盈利,竭盡全力,這就等于在實踐中培養了他們的管理能力,為公司的未來發展培養更多的人才。

  三、實現全員參與的經營,每位員工都是經營者!

  全員參與,是每個企業都想做到的事情。

  阿米巴經營模式,能夠實現每位員工都是經營者的目的。

  誰都會做家長。每位員工回到家都扮演著優秀的家庭經營者角色:根據家庭總收入的多少,合理地安排家庭開支、儲蓄。家中的一切事情都要“家長”出面解決!

  公司通過細分組織,找到合適的“家長”,引導其將這種能力運用到自己所領導的阿米巴運營上。

  劃小核算單位的阿米巴以10人以內居多(管理的原則是1:6)。搞好阿米巴光靠“家長”是不行的。家庭成員必須充分發揮各自的特點和優勢,相互配合。每位家庭成員都要朝氣蓬勃,將每個人能力發揮到極致。

  “家長”通過授權,參與經營。很多企業都在倡導全員參與式的經營,關鍵是員工到底站在什么樣的立場參與。常見的一是高層聽取基層意見并將其反映到決策中;二是讓員工代表出席各種決策會議。這兩種都是假授權。只有全權委托“家長”現場處理一切問題,才是真的授權。

  自己的職場要靠自己去經營。“家長”要動員每個成員都努力,大家共同讓“小家庭、小單位”活下去。大家必須一起想辦法掙錢。養家糊口靠大家自己。小團體內部,沒有辦法容納懶于思考和行動的員工。

  領導團隊,做合格的“家長”。“家長”的重要工作就是領導全體成員朝著共同的目標努力工作。俘獲一個客戶的心不容易,需要大家都努力。得罪一個客戶很簡單,只要一個人就夠了,而且想得罪多少就能夠得罪多少。

  公司為每一個“家庭成員”提供施展才能的舞臺。員工建議一旦被采納,其貢獻程度都能通過“單位時間核算值”反映出來,每一次改善都會立即反應到次日和當月的報表中。

  四、衡量阿米巴工作效率的指標:單位時間內人均貢獻毛利

  文人相輕,自古而然。說的是文人之間,誰也瞧不起誰。都認為自己寫的文章好。為什么?這是因為文章寫的好不好,好到什么程度,沒有可以衡量的統一標準。

  企業員工也是一樣。有的員工可能覺得自己能力強,貢獻大。

  也許他的能力確實強,但是他沒有全力以赴,他的貢獻可能就不會大。

  員工對公司的貢獻究竟有多大?確實難以進行量化。

  那么,到底有沒有一個辦法,能夠把員工的貢獻量化呢?

  能!引入“單位時間核算值”概念,就可以解決問題了。

  “單位時間核算值”表示的不是內部小公司創造了多少利潤,而是單位時間內創造了多少附加值。它是衡量員工未公司做了多少貢獻的重要指標。

  內部阿米巴之間按照市場機制給出各個環節的進銷價格。也就是下一環節的阿米巴,要購買上一環節阿米巴的產品,這樣就形成了內部結算。

  最能反應阿米巴工作效率的,是“單位時間內人均創造的附加值”。

  總附加值 = 對外銷售額 + 對內銷售額 - 內部采購額 - 外部采購額 - 各種直接費用 - 分攤費用

  總工作時間 = 正常工作時間 + 加班時間 + 分攤的部門內公共時間

  單位時間核算值 = 總附加值/總工作時間

  “單位時間核算值”能夠對比同一種工作的能力大小,貢獻大小。同樣的道理,這一方法也能夠比較不同部門的員工,看看誰的貢獻最大!

  不同產品的各個部門,因為可以比較人均貢獻毛利,所以也就可以在企業內部彼此競爭了。

  提高人均貢獻毛利的方法,一是增加銷售額,二是消減費用,三是縮短花費的時間。

  你說你能力強,就要給公司貢獻更大的附加值!這種方式能夠激發優秀者變得更優秀!

  采取這種模式,需要公司完全透明化。把經營內容、結果都公開展示,大家在一個標準下競爭、比賽,讓大家都了解現狀,員工的積極性會逐漸高漲起來,努力、努力、再努力,得到他自己想得到的同時也是公司想要的結果。相反,一味的向員工施壓,員工會不舒服,會抗拒。

  五、阿米巴模式能夠培養員工的目標意識

  UA(單位時間創造的附加值)是衡量員工貢獻大小的指標。各個“內部阿米巴”之間按照市場價格進行買賣交易。交易價格是“內部阿米巴”雙方協商制定的,不是成本價。交易所得就是“內部阿米巴”的收入。收入減去所有采購成本、再減去費用就是“內部阿米巴”創造的附加值。再除以“內部阿米巴”總勞動時間,就是UA。

  阿米巴模式如何做到培養員工的目標意識呢?

  1、要求所有員工,樹立明確的目標

  “內部阿米巴”的家長也好,成員也好,大家只有一個目標:提高UA。

  提高UA的方法有三:增加銷售額,削減費用支出,縮短勞動時間。

  2、公司營造“不同部門之間的競爭”的氛圍

  為了營造不同部門之間的競爭氛圍,職場里要到處都是UA數字表格,到處都是數字對比。

  一是要求各阿米巴及每個成員,要不斷提高UA數值。比一比,看一看,誰的UA 絕對值大,誰增長的多,誰增長的快?

  二是和公司的平均數比,看誰的貢獻大,看誰超過了平均數,看誰還在平均數以下。

  三是晨會、午會,天天宣布成績。表揚數值大、進步大的阿米巴及其員工。

  3、培養、提高員工的核算意識

  員工一般沒有核算意識。

  如果想讓大家都有核算意識,要經常給大家講,引導大家爭做資產型員工,不做負債型員工。

  培養員工核算意識,切忌一日曝十日寒,要長期堅持。不能想起來一陣子,沒有時間就放棄。

  培養、提高員工的核算意識有多種方式:職場氛圍、墻面張貼、晨會、午會天天宣布。每個人都要掌握UA,都投入到增加UA 的“游戲中”。

  六、引入阿米巴經營模式,組織細分到多大的規模是合適的,怎么細分?

  組織細分不是越小越好。要根據企業的實際情況來劃分。具體講有三個條件:

  1、為了能夠獨立核算,細分的組織必須有明確的收入,并且能夠計算清楚獲得這些收入所花費的支出。

  2、細分的組織,必須是能夠獨立完成一項業務的單位。

  3、必須有利于貫徹執行總公司的經營理念、目標和方針。

  阿米巴組織絕不是分得越小越細越好。一定要有利于阿米巴“家長”的成長、決策,有其創新、改進的余地。

  比如企業的售后服務,有專門的外包公司,那就可以細分,設置成單獨的阿米巴組織。

  如果組織細分后,妨礙公司的經營方針、目標及其貫徹執行,最好不要單獨細分出來。否則,可能破壞公司的內部協調,讓組織功能變得支離破碎,無法完成公司的使命。

  例如做企業管理軟件的公司,其銷售部門如果組織變大后要劃分成:跑客戶的(拿5%)、簽訂單的(拿4%)、售后服務實施的(拿3%),盡管這三塊業務可以獨立核算,但是由于銷售部門要管理客戶的交貨,要應對客戶的投訴,要負責客戶的收款。如果分成三個部門,信息溝通成本就會很大,而且無法給客戶提供完整的、自始至終的完美服務。所以就不能單獨設置。

  總之,滿足了這三個條件,就可以細分組織,成立單獨的阿米巴來運行。

  七、阿米巴需要不斷改變,或撤銷,或合并,“朝令夕改”常態化

  引入阿米巴模式,對企業組織進行細分之后,是不是就萬事大吉了呢?

  不是的。阿米巴模式的特點和優勢就在于面對市場變化、技術動向、競爭對手等環境要素的急劇變化,靈活地改變阿米巴組織,并立即做出應對。

  經營者和決策者必須時時檢查、確認現在的組織細分是否適應當下的事業環境?是否能夠實現全員參與?是否有利于培養阿米巴領導人?是否有利于企業降低成本?是否有利于更清晰、更簡單的進行核算?是否更能夠實現經營的透明化?

  有時需要對現有的組織進行進一步的拆分;優勢要反過來,要把分得過細的組織重新合并。調整的目的是始終讓阿米巴組織處于適應環境變化的最佳狀態。

  一成不變,將使企業不能適應快速的市場變化。

  經營者和決策者必須時時檢查、確認現在的組織細分是否適應當下的事業環境。

  假如阿米巴領導人發現了問題,想第二年再改變,怎么辦?領導要立即批評指正:“既然已經發現有問題了,為什么要拖到下一個年度?下個月立即改變。”這樣才能保持公司的活力。

  八、導入阿米巴,企業必須“道術雙修”

  但是,很多企業都試著導入“阿米巴經營”卻失敗了。為什么呢?

  沒有員工的支持,任何事情都會失敗。

  凡是把“阿米巴經營”單純作為“術”引入的,大體上都失敗了。凡是把“道”和“術”相結合的,都成功了。

  “阿米巴經營”是一種經營模式和管理模式的相結合。它屬于“術”的范疇。但是它有效實施的前提在于“道”。這個“道”,就是追求“作為人,何謂準確”的企業哲學。

  “為員工搭建事業的舞臺,讓員工家庭幸福”應該成為每一個優秀企業家考慮問題的出發點,同時也是企業的落腳點。

  導入阿米巴模式,領導者的工作不是強制讓員工去執行政策,二是調動員工的主動意愿,讓員工主動去做。想做,才能做好!領導不僅首先要有激情,而且要把激情和意志傳達下去,轉換成小家庭各成員自身的意志,喚起大家的斗志。

  決策層和基層員工必須要有共同一致的價值觀。企業的經營理念一定要在公司內部反復強調,直到被所有員工接受。無論何種價值觀,最重要的是一定要將該價值觀打造成全體員工共同的價值觀。

  決策層和基層員工都使用同一個指標(UA,單位時間創造的附加值)。公司定下的目標,阿米巴定下的目標,員工定下的目標,都是以UA為標準。改善工作,目標就是提高UA。這樣,阿米巴組織的目標就是大家的,而且是統一的一個目標。

  九、阿米巴模式重精神獎勵,輕物質激勵

  稻盛和夫反對“成果主義”,推崇“實力主義”原則。他認為“按照工作成果的大小,大幅度地增減報酬,是一種赤裸裸地刺激員工物質欲望的方法”。截止目前,這一點我還是非常的不解!以目前中國的國情來看,大家第一考慮的還是個人掙多少錢。90后、00后的心胸更是超然的。不談錢、少談錢都是不行的!既然阿米巴模式是以最大的信任,把小組織委托給了阿米巴,為什么不讓這些阿米巴在盈利后拿大頭呢?

  稻盛和夫的做法是“業績出色的阿米巴不會在公司內趾高氣揚,也不可能獲得高額獎勵,取而代之的是得到伙伴們的贊譽與感謝等精神上的榮譽”。我認為值得商榷,至少折中一下。

  阿米巴的核算,經費支出并不包括阿米巴成員的勞務費(工資、津貼、獎金等)。“勞務費的金額是根據公司的招聘方針及人事、總務的相關方針而決定的”,換言之,就是按勞動力市場價格和公司的需求而定,這就防止了阿米巴細分部門的領導為了提高“單位時間附加價值”而克扣工人薪金。這一點我也是非常不解。既然劃小核算單位,為什么不做的更徹底,把大家的工資也計入費用呢?這樣不是更好地反映阿米巴的成績嗎?難道是因為怕各阿米巴翅膀硬了單飛嗎?我覺得企業做好平臺,讓大家利用這個大平臺,在平臺上、在一定程度上“單飛”,也未嘗不可啊!

  “日本民族是一個同質的民族,擁有強烈的隨大流的中庸意識,所以人們對于差距很大的報酬和待遇會產生很大的抵觸心理”,但“也不能把所有員工的待遇一視同仁而陷入惡性的平等”。比如,單位時間附加價值達到3000日元,支付了每小時1000日元的勞務費,公司尚有2000日元利潤。如果勞務費是每小時3000日元,其單位附加價值UA的目標應當定為6000日元。

  “阿米巴經營雖然不會因為一時的成就而拉大個人薪酬的差距,但對于為了大家不遺余力地勤奮工作,能持續提升業績的員工,會正確地評價其能力,會在加薪、嘉獎和晉升等待遇中反映出來。”“日本的組織也像西方的任何組織那樣有著很高的要求,甚至競爭更為激烈。績效不佳或者平庸的人并不被解雇,但很快就會讓他靠邊站了,給他安排一個實際上‘無關痛癢的工作’。他本人和組織都知道這一點。

  阿米巴經營模式“經營十二條”之首便是“經營者必須為員工物、心兩面的幸福殫精竭慮、傾盡全力,必須超脫私心,讓企業擁有大義名分”。

  十、阿米巴不等于獨立核算的分公司

  分公司一般在原材料采購、產品開發、制造、銷售、人事管理、流動資金使用等方面享有高度的獨立性和自主權,能夠編制獨立的利潤表,并以其盈虧金額來評估其經營績效,是真正的一方“諸侯”。

  而阿米巴和分公司有很大的區別:

  首先,阿米巴作為一種基層組織,其細分的程度可以到工序、產品種類。京瓷六萬余名員工,被分為三千多阿米巴,平均每個阿米巴二十余人。在其上還有課、事業部等,因此權力非常小。即使某個阿米巴“經營”不善,也不足以影響大局。

  第二,阿米巴在人事管理方面的權力非常有限。如前所述,阿米巴核算的“單位時間附加價值”(即勞務費+公司利潤)必須大于人力成本,但勞務費是由阿米巴領導以外的因素決定的,上級享有指派人員的權力,否則,阿米巴領導就可能為了提高“單位時間附加價值”而拒絕工資較高的人進入阿米巴。阿米巴在雇傭臨時工(因其勞動不計入總時間,其費用計入經費)方面也不具有隨意性,必須申報上級批準。

  第三,阿米巴領導只有得到上司認可后才能負責經營,其權限包括制定經營計劃、業績管理、勞務管理、資材訂貨等,根據銷售目標、生產目標、經費支出目標的實際情況,比對必須完成的UA計劃,隨時采取必要的措施。但是,阿米巴領導制定計劃的前提是尊重公司高層制定的年度計劃(Master Plan),必須與其一致。

  第四,在業績管理方面,阿米巴領導在定價權方面受到多方制約,并不能簡單地追求本阿米巴核算指標最大化。各道工序之間的售價,首先要從銷售給客戶的售價進行倒推,按“利潤=售價-經費”而非“售價=利潤+經費”(成本加成)定價;其次,“應該由熟悉各阿米巴工作的經營高層,以社會常識為依據準確地評價阿米巴所需的經費支出和勞動力,并公平地決定相應的售價”,例如銷售傭金就被確定為10%。當產品市場價格必須降低時,內部購銷價格也必須下調,“以利他之心,考慮公司整體的和諧來行動”,這種行動必須要進行史無前例的成本削減。換言之,價格降低,但“提高核算”的原則不能打折。

  十一、阿米巴經營減輕了老板和高管的負擔,但是沒有減少工作量

  一旦所有員工都擁有經營者的意識,經營高層似乎可以高枕無憂了,工作量大大減輕了。其實不是這樣的。

  “阿米巴經營要求事業部長等高管必須身先士卒,付出成倍于他人的努力。”如果學習阿米巴經營旨在激勵員工“付出不亞于任何人的努力”,實屬南轅北轍。那么,經營高層的主要職責是什么?

  首先,定價是領導們的必修課和專有的特權。領導者必須對銷售員收集來的信息進行徹底的分析,在準確掌握市場和競爭對手動向的基礎上,正確認識自家產品的價值,然后定價。定價是決定經營成敗的關鍵,領導必須全神貫注。領導在定價時,必須同時考慮降低成本的辦法,還必須當即指示制造部門毅然決然地進行成本削減,指出降低成本的辦法。

  其次,制定Master Plan(年度計劃)。年度計劃是根據公司的整體方針和各個事業部的方針與目標,通過反復而周密的模擬制定出來。Master Plan必須用具體的數字來設定目標。盡管經營者向全體成員公開經營現狀,“用經營理念和信息共享提高員工的經營者意識”,但自上而下的目標設置,并不必然有自下而上的響應。對于不合期望的阿米巴計劃,領導必須“傳達自己強烈的愿望”,讓相關阿米巴修改,“直至最終數據讓雙方都能接受”。

  第三,某個環節出現問題時,高層應立即親赴現場、坐鎮指揮,親自走訪客戶,視察現場,隨身攜帶核算表,“一有空閑就拿出來研究”。當阿米巴之間有利益沖突不能協調時,在傾聽雙方的主張后,然后做出能被雙方接受并服從的裁定。

  第四,高層領導要不厭其煩地兜售理念和夢想。稻盛和夫剛剛創業時,就向28名員工灌輸卓越、第一的夢想,“我曉得我的話并無足夠說服力,但是朝也說晚也說,一遍又一遍,反復倡導間,不知何時起,員工們和我都竟然都信了。而且朝著那目標,眾志成城,不惜一切努力去實現。”這樣的話,“身先士卒”是領導們必須做到的。

  十二、信任并委托阿米巴“家長”全權經營,但不能放手甚至放任不管

  “從公司高層到阿米巴成員,必須用信任的紐帶連接起來。”如果相互信任是阿米巴經營的必要條件,那么這種信任又具有何種特點呢?

  首先,對上級而言,下屬并不是完全值得信賴的。根據“彼得原理”:在各種組織中,由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔,因而員工最后趨向于晉升到其不稱職的地位。一方面,阿米巴模式需要眾多阿米巴領導,所以有時候不得不像“彼得原理”一樣提拔人。由于新的阿米巴領導不能立即勝任,所以需要給予他指導和監督;另一方面,“不能完全放權給現場”,否則“公司是不可能得到發展的”,不當甩手掌柜,固然是對經營高層“勤政”的一個要求,卻也彰顯出對下級信任度不夠,其根源可能是能力不足,也可能是不夠忠誠。

  其次,細分組織的阿米巴可能不顧其他阿米巴的利益。為了防止細分的阿米巴利用自身優勢進行強勢交易,上級領導必須監督和管理。

  十三、讓有實力的人來擔任阿米巴領導

  阿米巴的領導由上司選聘,而非阿米巴成員公推、勸進。稻盛和夫分外強調“領導必須是一個具有完美人格的人”,但他亦深知,人格在時刻變化,所以強調“所有領導者要帶領團隊朝著正確的方向前進,除了能力之外,還必須磨煉自己,提高心性、磨礪心靈,成為一個具有高尚人格的人”。

  事業要不斷發展,就必須摒棄以資歷年功序列為拔擢標準的做法,而是“讓有實力的人來擔任領導”,“讓缺乏能力的人擔任領導,公司經營會陷入窘境,全體員工將會遭遇不幸”,所以必須唯才是舉,這就是阿米巴推崇的“實力主義”。

  選拔人才,不問門閥、派系,不問年齡與閱歷,不論資排輩,用各種辦法讓“前輩”榮休、當顧問,真正考驗的倒不是新人,而是提拔他們的領導。

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