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為什么說阿米巴不可能成功

閱讀 253 0 2019-06-14 16:35 分享到:

  為什么說阿米巴不可能成功

  很早就聽說過阿米巴,但一直不認可,以為早就沒人提了。沒料想,原來阿米巴還被很多企業玩的挺熱鬧,今年依然接觸到不少的朋友,或者是認識的公司在學習阿米巴,或者說打算推行阿米巴。既然如此,我們就聊聊阿米巴。

  首先,旗幟鮮明的亮出觀點,阿米巴不是正統的企業管理理論,沒有應用價值!

  01什么是阿米巴經營

  阿米巴經營模式是日本企業家稻盛和夫創造的管理模式,稻盛和夫被稱為日本四大經營之圣,也是目前唯一在世的一位。其它三位還有松下幸之助(松下公司) 本田宗一郎(本田公司) 盛田昭夫(索尼公司)。

  看到這四位管理大師,以及賴以成名的公司,我有個感受,成功者之所以成功,一定有其獨到之處,但也無須神話,畢竟現在松下、本田、索尼、京瓷和日航,以及整個日本的制造業,似乎也不是非常順風順水。

  所謂“阿米巴”又稱變形蟲,是一種單細胞動物,具有細胞分裂反之,靈活易變等特征。稻盛和夫以此形象的比喻阿米巴模式的經營哲學。

  阿米巴經營是指將組織分成小的集團,通過與市場直接聯系的獨立核算制進行經營,培養具有管理意識的領導,讓全體員工參與經營管理,從而實現“全員參與”的經營方式。

  說的再直白一點,就是通過把較大規模的業務分拆,變成小的獨立核算、獨立經營的業務單元,來避免染上大企業病。

  阿米巴經營模式有三大支柱:

  第一個是“經營理念”,所有經營意識,就是老板的意識,利潤的意識,培養具備經營意識的人才;經營者與員工構成家庭成員般的人際關系,共同參與經營,用經營理念與信息共享提高員工經營意識。

  第二個支柱是“經營會計”,即建立內部買賣機制,進行獨立核算,傳遞市場壓力,促進企業內部競爭的外部化,創造積極向上的企業文化。

  第三個支柱是“阿米巴體制”,即將企業劃分為一個個小的經營中心,以年度計劃為基礎,從企業內部選拔巴長,運營經營會計實現量化分權,將經營權下放,實現相對獨立經營。

  其核心,就是分責、分權、分利。

  02實施阿米巴的企業,你們還好么

  阿米巴的理論聽起來似乎有那么一些道理,挺吸引人的,那么阿米巴實施有成功的案例嗎?

  前幾天跟一位朋友聊天, 提到了關于咨詢公司的問題,他對咨詢公司的印象非常不好,其原因就是在上一家公司之所以離開,就是因為公司在搞阿米巴,弄了半年,結果公司血流成河,怨聲載道,企業陷入混亂,不但收入利潤大幅下滑,整個團隊也陷入了分裂之中,難以為繼。

  我試著用百度搜索了一下阿米巴,結果前面一頁全是廣告,有幾家所謂的賣力的吹噓阿米巴,并號稱全世界500強都在用阿米巴,還有的說tcl就是因為使用阿米巴才實現了大幅的增長與超越。搜索阿米巴的時候,緊跟著的關鍵詞推薦就是阿米巴騙局阿米巴詐騙一類的。

  我想說的是,這些咨詢公司真不要臉,首先,我沒有聽說過全世界500萬有幾個用阿米巴,我所接觸的世界一流的咨詢公司如麥肯錫、BCG、羅蘭貝格等等,我從來沒聽他們講過阿米巴。

  實事求是的說,中國有一家全球500強的做法是非常接近阿米巴模式的,就是中國的海爾世界的海爾。只不過要面子的張瑞敏自己起了一個名字,叫企業平臺化員工創客化,但實質是一樣的,只不過比阿米巴走得更極端而已。

  至于海爾干得怎么樣,可以百度搜索一篇文章“海爾之殤:奮斗20年市值510億港幣,終于從2個格力“漲成”其1/5”。在一些業內的評價中,很多人認為海爾存在很大的品牌危機,大家都知道海爾這個牌子,但是在購買商品的時候卻很少想到海爾。也曾經接觸過海爾出來的同事,他們自己也認為所謂的創客化,其實并沒有孵化出多少成功的產品,大部分的都是失敗的,靠在母體上吃飯。

  稻盛和夫賴以成名的有兩大故事,第一個就是京瓷。其實我們看到也有一些評價,日本京瓷的成功是有其歷史背景的,一方面是處于制造業大發展的時代,因此又處于相對寡頭壟斷地位,當年京瓷的發展基本上不需要考慮市場和競爭問題,稻盛和夫著的貢獻在于內部的管理精細化降成本,提高質量方面。所以說,神話都是人編的,當真你就輸了。

  03阿米巴為什么不行

  我們為什么說阿米巴不行,或者說不適合中國企業,再退一步也是不適合大部分中國企業,那是因為阿米巴模式其內在邏輯存在缺陷。

  那我們先看看,為什么在日本會誕生阿米巴模式?眾所周知,日本屬于典型的終身雇傭制。沒有意外的話,日本人進入一家公司就會工作到退休,而基本沒有跳槽一說。

  在這種情況下,工作的時間長了就會存在懈怠現象,升職無望,一眼就可以看到60歲的模樣,人就會失去動力,厭倦。所以阿米巴模式特別強調兩點,第一是員工參與管理,第二次要創造員工與企業的家庭關系。可惜的是這個前提在中國是不存在的?

  我們知道所有的參與管理就跟國家總統選舉一樣,只有本國國民才有資格的,因為他們天然就是國家的主人,而且也不太可能跳槽,日本企業領導人的好壞,對員工的切身利益是有長期影響的,因此阿米巴模式才會有選舉巴長的方式。

  同時,在日本企業,阿米巴對于員工是沒有實際經濟利益影響的,并不會根據阿米巴的經營結果分錢,而更多的是精神激勵手段。這一點跟中國企業的學生們也會有很大差別。

  這些在市場經濟條件下,大部分國家是不存在的,除了中國的國有企業。因此大部分企業是不可能讓員工來選舉領導人的,除了中國的國有企業。

  在一個生態健康的國有企業,想成為一把手,必須要通過民主評議的,這就是事實的選舉。請打算采用阿米巴模式的企業悶心自問,你的企業是終身雇傭制嗎?你的巴長是員工選出來的嗎?

  阿米巴的第二個問題是這個經營會計問題,也就是所謂的內部核算,內部定價,這個幾乎上是不可能完成的任務。

  首先說內部核算,很多企業的財務連企業的大帳都算不好,連從財務會計到管理會計都做不到,現在你卻讓他們做末端的內部核算,臣妾做不到呀!

  一些本來可以通過簡單方法管理的,卻偏偏要每個節點都搞獨立核算,即使是有能力做到,成本也是相當大的。就好比一個人學習騎自行車,沒有人去研究傾斜度、速度和穩定性的函數關系,而是依靠本能、對姿勢與傾斜的反應和細微的調整來實現。就好比某點讀機的廣告,點著點著就會了。

  第三,再說內部定價問題,怎么定價?誰能訂好?有方法沒?有工具沒?有判斷對錯的原則沒有?從共產主義思想誕生以來,計劃經濟模式做了很多次探索嘗試,無不以失敗告終,最核心的就是內部定價問題無法解決,連一個生產大隊的工分制都搞不明白,最后只好交給市場來解決。

  以生產阿米巴來說,要實現有效的內部定價,首先生產環節不能僅僅只有一個阿米巴,至少得有兩個以上才能形成內部競爭。如果沒有競爭,那么不管是這個阿米巴做得好也罷,差也罷,你都沒有選擇,那么這個阿米巴就是個偽經營體。

  如果內部多個阿米巴來形成競爭,那么就一定會造成產能冗余,如果大家都能吃飽,那就又沒有競爭了。而且這個冗余還必須不能小了,否則就產生不了實際的競爭。

  內部競爭有助于內部定價的合理性,但也僅僅是五十笑百步而已,尤其是非獨立業務單位,例如研發部門、物流部門、采購部門、人力資源部門,每個企業的情況都是千變萬化的,很難找到通用的、能夠衡量跨專業部門內部定價的方法。

  阿米巴的三大支柱在中國大多數企業都是不可實現的,所以說實施阿米巴的基本上不會成功。

  我們知道,世界上有兩類經營體,一類是企業,另一類是個體戶。個體戶是經營最靈活,最接近市場、具有經營意識、自負盈虧的經濟體。而且這些特征不需要獨立核算、經營會計也能實現。

  所以說,想實現阿米巴的企業,還不如把企業拆掉,分成一個個個體戶好了,大不了企業老板做這些個體戶的股東,至少管理成本可以降低很多。

  可惜的是,個體戶是無法做大的。我的前領導在評價海爾的企業平臺化、員工創客化的經營模式時,用了一個很經典的比喻:假如一個個體戶是一個土豆,那么阿米巴模式是一集裝箱的土豆,但還是土豆。

  好的企業,應該是讓這一筐土豆產生化學反應,比如說變成土豆泥,在肯德基一小杯土豆泥,差不多能買市場上幾十斤的土豆了。

  04人間正道是滄桑

  關于企業管控模式,正統的管理學中,通常分為三類:操作管控型、戰略管控型與財務管控型。組織模式則可以劃分為:職能式、矩陣式與事業部制。這里面,沒有人提到阿米巴的事情。

  對于希望做大做強的企業,做好戰略管理、績效管理、流程管理、組織管理,財務部門從財務會計進化到管理會計才是正道。

  什么時候管理體系能夠大致運轉了,管理者不再需要事實下基層、下一線了,業務運轉大部分靠體系,小部分靠人治了,再從職能式管理模式向矩陣式、事業部制轉型,逐步實現分層管理,由事實親力親為的操作管控向戰略管控,進而部分向財務管控轉變,這才是管理之道。

  企業還沒有實現責任化、制度化、流程化,就想抄近道,走歪道,其實是企業老板在畏難,想躲避責任,而企業管理是來不得一點虛假,來不得一點偷懶的。

  天若有情天亦老,人間正道是滄桑,以此,與志同道合者共勉!

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